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通往和谐之路——“共享价值观”引领中国企业文化建设新潮流

2006年11月17日 来源:人民日报 【收藏本文
  

  2006年10月15日,中国航空工业第一集团公司(下称一航)在京召开第二次科技大会,破例表彰10个大型团队。曾经有专家说,“中国企业的团队精神脆弱,在表彰大会时多为个人奖项,很少有表彰团队的”。

  2002年,天津港重新梳理文化体系,提出“发展港口,成就个人”的核心价值观,并以“世界一流大港,员工快乐之家”作为愿景孜孜以求。4年来,天津港吞吐量不断跨越式增长,成为北方第一大港。

  其实,一航的行为不单是管理方法问题,天津港提出的也不只是一个口号,而是对企业文化的端源进行了新的假定,是对企业文化建设的基本原则和辩证方法进行了重新思考,是对企业文化的价值属性赋予更高的地位。

  从这一点看,第五届全国企业文化年会倡导“培育共享价值观,构建和谐企业”,在一定程度上预示着,中国企业的文化建设正在迈向新阶段。一批站在企业文化建设前沿的企业,在从局部向系统,从自发向自觉,从表层向深层,从传统向现代转变的过程中,开始探索价值观管理问题,踏上了追寻和谐价值理想的历程。

  对此,中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长尹援平一语破的:共享价值观可以使员工的日常工作朝着企业的战略使命方向努力,可以使组织管理更加人性化,也可以把伦理和生态思想引入到企业的领导和管理当中,形成集体忠诚,激发新的想法和思路。

  企业持续发展的“文化障碍”

  中国企业联合会、中国企业家协会力倡的“构建和谐企业”精神与构建社会主义和谐社会的目标相契合。

  中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨认为,企业要实现可持续发展,建立以共享、和谐为主轴的普遍的价值观念,这是时代的思潮,有深刻的经济社会背景。

  祝慧烨进一步解释,企业永续进步的背后,是企业与人、企业与自然、企业与社会的和谐发展,是和谐的内、外部关系。过去,企业运营靠权威的科层式制度管理,其本质是人与制度,企业权力结构的博弈问题。随着工业规程、标准管理、协作体系日臻完善,企业更注重持续的自我更新能力,信息和知识由此成为竞争优势的来源。与资本不同,知识在共享时能够逐渐增加,所以,和谐发展就意味着,改变零和博弈,逐渐从价值占有向价值创造转移。培育共享价值观,正是企业创造价值的新方式,而且还是组织凝聚的必要条件。

  然而,中国企业文化建设的深层次问题也逐渐显露,企业可持续发展的道路上存在“文化障碍”。

  “从总体判断,我感觉中国企业文化建设过程中还有很多不和谐因素,其中很重要的一点就是,现在很多企业做的企业文化是表面文章,员工不是企业文化建设的创造者、运行者和承载者,而是被动的试验者,彼此没有形成很好的心理契约,影响了和谐。”北京财贸管理干部学院教授、中国企业文化研究会副理事长王成荣说。

  他列举了很多企业文化不深入的表现:企业文化缺乏连续性,随着干部更迭无法形成特色;企业主辅分离不能顺利进行;企业缺乏社会责任感、环保意识和诚信精神,等等。

  尹援平的看法与王成荣一致。她认为,企业价值观没有完全融入到企业管理中去,员工认可度不高,很大程度上还属于管理层的企业文化,是管理层向下传达命令的工具,没有发挥调节和整合全体企业员工及利益相关者人力资本的作用,这是很多企业不能持续发展的重要原因之一。共享价值观由此成为推动企业管理变革和效益提升的强大精神动力。

  “四个共同体”开启共享之门

  中国企业到底该如何培育共享价值观呢?祝慧烨认为,在个体与群体之间建立“四个共同体”:利益共同体、责任共同体、情感共同体、价值共同体,是培育共享价值观的根本所在。

  这位长期专注于中国企业文化理论研究与推动工作的专家说,企业要和谐,首先要发展,发展要分享,说到底,就是要处理好人的全面、自由发展与企业价值共增共享之间的关系,就是要发挥文化的超越性,在把握人的需求动机的基础上,强化组织意识,引导员工的意识从物质性向自我实现服务社会的精神性升华,处理好内部生态与外部生态之间的关系。

  对于企业文化建设,国资委宣传局企业文化处处长李世华有四句话:“科学定位、系统规划、抓住本质、稳步推进”。说到“抓住本质”,她认为,“‘抓住本质’就是抓住企业文化的本质,而企业文化价值体系的构建和转化,就是企业文化建设最核心的本质。”

  祝慧烨对此表示赞同,他进一步解释,企业坚持与利益相关者建立“四个共同体”,可以实现这样一个过程:员工在自修、自省、自律中,形成自觉,之后觉他,从而完成文化认知、认同、共享、创造的全过程。

  祝慧烨举例指出,“辽河油田进行‘四个建家’(制度建家、知识建家、民主建家、情感建家),并配套了‘四小’(小伙房、小厕所、小练兵场、小读书角),在终端让大家得到了价值体验,留下了自修的空间,个体在自修中形成自觉,在自觉中觉他。企业在这个过程中对人性进行了假设,即‘为何要尊重他,为何要信任他’的哲学思考,人的内心都是渴望被点燃的,而且一定会被点燃,要尊重人、培养人、发展人、造就人。”

  王成荣则看到了问题的另一面:“共享价值观是共享主导价值观、本位价值观,它不可能共享所有的价值观,每个人在本位价值观和主导价值观以外还有很多价值追求。我们应该探讨共享的东西到底是哪个层面的,要共享到什么程度。”

  虽然价值观共享的路径尚需探讨,但它作为企业文化最底层的“原则和基因”,已经成为继指令管理、目标管理之后的一种新的管理模式,特别适合于应对瞬息变幻难以预测的环境变化。

  中国企联宣委会企业文化研究室持续5年的研究显示,企业绩效不只是来源于公司的高效率,还来源于员工的信任、创造力和忠诚,以共享为核心的价值体系,具有普适性,是企业诚信之源,也是企业不可模仿的核心竞争力的源泉。

  价值观管理——和谐企业的核心

  “本届年会将评选出‘2006年度全国企业文化优秀奖’,获奖企业的成功经验告诉我们,和谐企业实行的就是价值观管理。”尹援平总结道。

  对此,祝慧烨认为,价值观管理的终极目标,就是培育企业与相关主体间的共享价值观。和谐的背后,就是企业在用新的境界去做文化,就是通过共享,构建和谐的利益相关者的关系。

  为什么培育共享价值观能够实现和谐?

  祝慧烨解释道,“‘共享’意味着,企业要主动建立价值观管理的流程与方法,要形成完善的共享价值观‘提炼—培育—传播—强化—评估’系统。在实现共享的过程中,企业要坚持人的价值高于物的价值、群体价值高于个体价值、内在约束高于外在约束。要在制度管理、民主管理、情感管理的平台上,形成和谐管理。”

  在“3个高于”的基础上,几乎所有的个体都思考了3个问题:使命——我们为什么存在;愿景——我们存在要达到的长远目标;核心价值观——我们要坚守的信念。

  “大家在认知、认同3个问题的过程中,会产生向心力和认同感,从而形成内部的群体价值观,建立和谐的心理氛围和文化氛围。”祝慧烨说,“三星最大的文化就是社会公益。李建西社长提出‘分享经营’的思想,还规定CEO一年必须参加3—4项社会公益活动,所以员工会很热爱企业。”

  对于中国企业,祝慧烨信心十足,“虽然这个过程比较长,但它是中国企业必须付诸实践的、不可逆转的趋势,是企业所必须进行的终极思考。”

  可喜的是,在通往和谐之路上,很多企业已经开始探索建设和谐企业的方法和策略。

  山西漳山发电有限责任公司(下称漳山发电)将“舒心生活、舒心工作”作为企业哲学,倡导“员工快乐也是生产力”,对员工进行“人格关怀”、“政治关怀”、“文化关怀”和“生活关怀”,实现人性化管理。这些举措屏蔽、弱化和异化了与企业理念不和谐的文化因子,使核心价值观有效地融入员工行为之中。这种价值观管理的雏形,在漳山发电取得了事半功倍的效果。漳山发电仅用140余人就管理和运行了两台30万千瓦发电机组,并有条不紊地开展了二期工程,其人员规模仅相当于同类企业的1/4;不仅如此,漳山发电还创造了我国北方地区同类机组最短的施工纪录。

  和谐是人类的价值理想,值得孜孜以求,中国企业文化的理论界和企业界在行动。记者 原国锋

 
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